事業は成長した。売上も伸びた。しかし、組織の成長が追いついていない。事業の拡大に全力を注いできた結果、人の育成が後回しになってしまった。気がつけば、事業を任せられる次のリーダーがいない――。
多くの成長企業が直面するこの課題は、「優秀な人材がいない」ことが原因ではありません。成長のスピードに育成が追いつかなかった、という構造の問題です。そして、この問題を放置すれば、事業の持続性そのものが危うくなります。
なぜ、急成長した企業ほどリーダー不足に陥るのか
成長期の企業は、目の前の事業機会を掴むことに集中します。売上を伸ばし、顧客を獲得し、組織を拡大し、人を増やす。そのスピードの中で、人を育てることは「いつかやらなければ」と思いながらも、常に後回しにされてきた領域です。
成長期には、それでも組織は回ります。経営者が自ら陣頭指揮を執り、少数の幹部が体を張って現場をまとめる。一人ひとりが何役もこなし、勢いで壁を突破する。しかし、この「経営者と少数の幹部の属人的な力」に依存した組織運営は、事業が一定の規模を超えた瞬間に限界を迎えます。
プレイヤーとしての優秀さが、リーダーへの転換を阻む
成長企業で管理職やリーダーに抜擢される人は、例外なくプレイヤーとして実績を上げてきた人です。しかし、優秀な担当者・管理者であることと、組織を動かすリーダーであることは、求められる力がまったく異なります。
プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、「自分が動けば解決する」という成功体験が染みついています。しかしリーダーに必要なのは、自分が動くことではなく、マネジメントとリーダーシップの両輪で組織として成果を出すことです。この転換は、本人の意志だけでは起きません。転換を促す経験と、その経験を支える仕組みが必要です。
「どうやるか」の思考から抜け出せない
目の前の問題にどう対処するか。リーダー候補は日々この問いと格闘しています。しかし、リーダーに求められるのは「どうやるか（How）」の答えを出すことではなく、「どんな状態を目指すのか」「何をなすべきか」という、より高い視点からの問いを立てることです。
表面的な問題への対処ではなく、本質を深く洞察し、解くべき問題を見極めて成果を創造する力。この視点の転換は、座学で教えられるものではなく、実際の事業課題に取り組む中で体得していくものです。
AWコンサルティングの向き合い方
AWコンサルティングは、次世代リーダーの育成を「研修プログラムの実施」とは捉えていません。リーダーの育成を通じて、組織全体の力を底上げする取り組みとして向き合っています。
育成の内容は、対象者の現在地と、企業が目指す状態に合わせて完全にカスタマイズします。「リーダーシップやマネジメントにまだ目覚めていない層」と「すでに管理職として経験を積んだ層」では、必要なアプローチがまったく異なるからです。
まだリーダーシップに目覚めていない層には
組織の中で成果を出してきた優秀な担当者や若手管理職の中には、マネジメントやリーダーシップについて体系的に学ぶ機会がないまま、役割だけが大きくなっている人が少なくありません。
こうした層に対してAWコンサルティングが最初に取り組むのは、「組織で成果を出すとはどういうことか」を体感させることです。チームで一つの目標に向かうことの力。上司との信頼関係が仕事の質を変えること。自分一人の力ではなく、組織の力を使って成果を出す手応え。
まずは「リーダーとして組織を動かす」ということへの実感を持ってもらう。その実感が、リーダーシップへの目覚めの起点になります。上司を巻き込んだプログラム設計により、対象者と上司の関係性が深まり、信頼と絆が育まれる効果も生まれます。
すでに経験を積んだ層には
管理職として一定の経験を持つ層には、より高度な実践が求められます。AWコンサルティングが重視するのは、実際の事業課題を素材にした戦略立案と実行です。
自社の事業環境を分析し、戦略を立案し、幹部に答申し、フィードバックを受けて修正し、実行に移す。このプロセスの中で、高い視座と広い視点を持って事業の収益性をデザインする力と、社内外の経営資源を結びつけて機能させるマネジメント力を実践的に鍛えていきます。
これは「将来のための練習」ではありません。実際の事業課題に取り組むことで、事業成果とリーダーの成長を同時に実現する設計です。
どちらのレベルにも共通するAWの原則
対象者のレベルに関わらず、AWコンサルティングが一貫して大切にしている原則があります。
- 上層部・上司を巻き込む。
リーダーの育成を対象者だけの取り組みにしません。経営層からの期待の伝達、上司による支援と見守り、幹部への答申とフィードバック。組織全体でリーダーを育てる構造をつくります。上層部の関与は、対象者の会社への貢献意欲とロイヤリティを大きく高める効果も生みます。 - 実践課題と学習を組み合わせる。
インプットだけの研修では行動は変わりません。アウトプットを前提としたインプット、成功と失敗の両面から学ぶ実践サイクルを組み込むことで、学びが現場で使える力に変わります。 - 一人ひとりと向き合う。
リーダー候補はそれぞれ異なる強み、課題、物語を持っています。全員に同じカリキュラムを適用するのではなく、個別面談やトラッキングを通じて、その人に合った成長の道筋をともに描きます。
この取り組みを通じて起きる変化
- リーダーとしての自覚と行動が生まれる
「自分が動く」から「組織を動かす」への転換が起きる。プレイヤーとしての優秀さの上に、マネジメントとリーダーシップの力が加わった新しいリーダー像が立ち上がる。 - 視点が上がり、提案が変わる
目の前の問題への対処に終始していたリーダー候補が、事業全体を見渡して「こうすべきだ」という意見や提案を上層部に上げるようになる。組織の中に、戦略を考え実行する層が厚くなる。 - リーダーと上司の関係性が深まる
育成プログラムを通じて、リーダー候補と上司のあいだに率直な対話と信頼が生まれる。この関係性が、プログラム終了後も組織の力として持続する。 - 組織全体の情報共有と問題解決の力が上がる
リーダー候補が成長すると、その周囲も変わる。情報共有の質が上がり、問題の早期発見と未然防止ができる場面が増える。リーダー一人の成長が、組織全体の力の底上げにつながる。 - 事業の持続性を支える人材基盤ができる
経営者と少数の幹部に依存していた組織運営から、次世代のリーダー層が事業を支え、牽引する体制が整う。急成長のひずみが解消され、事業を持続的に成長させるための人的基盤が構築される。
AWコンサルティングの関わり方の特徴
- 貴社の状況に合わせた完全カスタム設計
リーダー育成に画一的な正解はありません。対象者の現在のレベル、経営が求める期待水準、事業の重点方針、組織の文化。これらを丁寧にヒアリングしたうえで、貴社だけのプログラムを一から設計します。「達成したいゴール」と「現状とのギャップ」を明確にするところから始めます。 - 育成の場を「学びの場」で閉じない
研修室の中だけでリーダーは育ちません。AWコンサルティングのプログラムは、実際の事業課題への取り組み、上司との対話、幹部への答申、職場での実践と振り返りを一体化させた構成です。学んだことが翌日から現場で使われる設計を徹底します。 - 戦略の実行まで追いかける
リーダー候補が立案した戦略や施策を、「答申して終わり」にしません。実行段階を追跡し、実行上の壁にぶつかったときのフォロー、軌道修正の支援、スキルの補強学習を継続します。計画を立てる力だけでなく、やり遂げる力を育てます。 - 育成の効果を組織に波及させる
リーダー候補個人の成長で終わらせず、その成長が組織全体に波及する仕掛けを組み込みます。上司共有会、職場への成果フィードバック、組織課題の解決を育成テーマに織り込む設計。リーダーの育成が、そのまま組織力の向上につながる構造をつくります。
次世代リーダーの育成についてご相談ください
「事業の成長に人の育成が追いついていない」「次のリーダーがいない」「プレイヤーから脱却できない管理職をなんとかしたい」「幹部候補をもっと高い視座に引き上げたい」。どの段階のご相談でも構いません。
次世代リーダーの育成は、早く着手するほど効果が大きい取り組みです。しかし、急いで「とりあえず研修を」と始めても、効果は限定的です。まずは貴社の状況と、目指す姿をお聞かせください。その上で、最適なアプローチをご提案します。